丹纳赫入驻科研采购平台！代理商的出路在哪里？（转载《阿牛有话说》）

近期，国内科研采购平台动作频频，几乎以“月”为单位抛出重磅消息。

☆8月9日，阿拉丁宣布收购喀斯玛，一石激起千层浪，行业微信群连续刷屏一周。

☆短短十天后（8月19日），京东工业在北京召开“2025招商大会·实验室专场”，赛默飞、默克、国药试剂、TCI、艾本德、正晃等中外龙头系数到场——这意味着京东工业历经8年试水后，正式全面杀入生命科学全供应链。

☆10月10日，丹纳赫集团又抛出“王炸”：旗下多个品牌将集体入驻科研采购平台，实现线上直采。

接连三记重锤，让行业有一种感觉：平台时代来了，传统代理商是不是要被“去中间化”？今天索性把话说明白——这场洗牌到底会砍向哪里？留给代理商的窗口还有多大？

Part.01

京东工业切入生命科学供应链，以及丹纳赫入驻科研采购平台，这两个案例具有极高的分析价值。

一方面，像京东工业和丹纳赫这样的大型集团，其战略决策背后必然伴随着大量的前期调研与准备工作，甚至可能聘请专业咨询公司提供战略顾问服务。这不仅是业务层面的拓展，更是企业发展战略的重要一环。

从这两个案例中，我们可以窥见生命科学科研工具领域未来商业模式的雏形：大品牌短决策型产品 + 垫资仓储 + 在线电商，将构成一种全新的电商模式。这种模式不同于传统的B2B或B2C，其具体定义或许还需由专业的电商从业者进一步明确。

在这一模式中，存在三个关键角色：品牌商、平台型供应商和电商平台。

一、以京东工业为例：

☆TCI、艾本德等属于纯品牌商；

☆正晃则是典型的平台型供应商；

☆赛默飞、默克、国药试剂等则兼具品牌商与平台型供应商的双重身份；

☆京东自身提供电商平台，同时也承担了部分平台型供应商的职能。

二、再看丹纳赫的案例：

☆丹纳赫本身是品牌商；

☆科研采购平台则是电商平台；

☆而平台型供应商的角色，则由丹纳赫当前重点扶持的战略经销商扮演，例如上海百赛、广州誉维、北京泽平、康成百澳等。

总体来看，这些平台型供应商的核心职能，主要集中在垫资与仓储物流方面。

有人质疑，这是否意味着“走回头路”？其实不然。

虽然传统的大品牌代理商也承担了垫资与仓储物流的职能，但他们往往还需负责部分市场推广工作，且服务区域相对有限。而如今的新模式，则在保留核心供应链职能的同时，借助电商平台实现更广覆盖、更高效率的资源整合与服务交付，体现出明显的进化特征。

PS：在这个模式里面，销售的功能弱化成了电商客服。

Part.02

在这个“品牌直供 + 平台垫资 + 电商下单”的三段式模型里，传统代理商被极度压缩，但并不会归零。代理商如果想继续留在牌桌上，必须回答同一个问题：平台补不齐、品牌不愿做、用户却离不开的价值是什么？ 把答案拆成两层看：

一、被“平台化”收割掉的价值——基本没救

☆资金：平台用银行授信+上市公司现金池，资金成本 3%～4%，传统经销商 8% 起跳。

☆仓储：京东、泰坦、阿拉丁的 RDC（区域分拨中心）已经做到 12 小时达，SKU 30 万+，个体仓配毫无规模效应。

☆标准品现货：进口枪头、国产试剂、常规耗材，价格透明、复购高频，平台自动比价系统直接“零毛利”引流。

结论：纯“搬箱子+垫资”角色，不论大小，终局都是被平台一体化吃掉，只是早死晚死的区别。

二、杀不死的新价值——转型有两条赛道

在新模式面前，暂时落后的代理商并非被宣判出局。趋势愈发明朗的当下，最稳妥的自救路径只有两条：

☆向「专业推广商」升级，像罗素、科麟得、睿捷、仁久那样，专注和专业，具备极强的新品牌、新产品、新技术的推广能力；

☆转型为「闭环型服务商」，像瑞屹林、云小研那样，可以说是对客户的科研进行全生命周期的服务。

这两类角色在未来相当长周期内都无法被资本或平台“一键替代”，因此具备持续议价权。5～10 年内，他们极可能演化出全新的商业范式，把“服务”重新定价，甚至反向定义平台规则。

最后，我们这个行业的夫妻老婆搬砖店，会不会也像小区附近小商店、小饭店一样顽强生存下去呢？

会，但是数量会越来越少，生存质量会越来越差，他们的价值主要是解决一些“非正常业务”的。

Part.03

行业爆发时，我们刚好站在风口上，能顺势吃下一波红利，已是莫大的运气。

2020 年之前入场的人，没有一位被行业亏待——红利面前，人人有份。

但风不会一直吹，潮不会一直涨。

把红利当常态，就是危机的开始；

把运气当能力，才会真正输掉未来。